Chief Revenue Officer fraccional especializado en la industria fintech.

Tratar de vender a todos generalmente resulta en no venderle a nadie.

Se tienen que identificar los segmentos del ICP con lujo de detalle. Pasar de definir nuestro cliente ideal como "bancos" a "banca para empresas de comercio exterior".

Recientemente hablé con una empresa Canadiense de AI muy sofisticada que quiere entrar a México. Me dijeron que tenían claro su ICP: bancos, SOFIPOS y SOFOMES.

Este universo es tan diverso que no hay forma de tener una propuesta de valor que le ajuste a todos.

Hay que acotar. "The riches are in the niches".

La mejor forma de lograr que un equipo comercial deje de "empujar productos" y pueda realmente ofrecer una solución al cliente es dejar de pensar en el "producto" y comenzar a pensar en sus "casos de uso".

Esto significa dejar de vender lo que la tecnología hace y empezar a vender el problema específico que resuelve en el día a día del cliente.

Por ejemplo:

Un mismo producto puede tener diferentes casos de uso en distintos segmentos.

Por eso es importante identificar los diferentes segmentos y tener una estrategia clara para cada segmento de ICP.

Esto me da pie al siguiente punto...

Yo no veo fútbol americano pero le escuché este concepto a un colega cuando trabajaba en Visa.

Los entrenadores de fútbol americano al parecer tienen un libro que lo llaman el "Playbook" y es la estrategia para ganar el partido. El Playbook está compuesto de "Plays" (las jugadas) con las que se va a ganar el partido.

Cada segmento tiene un dolor que resolvemos a través de un caso de uso de nuestro producto.

En los ejemplos de arriba los dolores eran:

• "Mi cliente tiene que ir a sucursal para abrir una cuenta conmigo"
• "Mi cliente no tiene liquidez para hacer una compra grande como una laptop"
• "Mi cliente tiene varias cuentas de banco y batalla para conciliar"

Cada segmento, con su dolor y su caso de uso (solución) es una jugada distinta para ganar el partido. A veces son jugadas que nos han funcionado en el pasado, y esto se puede ver en el listado de nuestros principales clientes. Un dolor que le hemos resuelto a un segmento en el pasado.

O a veces son hipótesis de nuevos segmentos al que nuestro producto puede atender. No todas las jugadas funcionan. Pero la idea es que las suficientes jugadas funcionen para ganar el partido.

En mi última empresa desarrollé con mi equipo un Playbook de unas 25 jugadas distintas que ibamos probando e iterando contra resultados. El Playbook es un documento vivo y dinámico.

El Playbook es trabajo del equipo comercial pero se vuelve la biblia del equipo de marketing.

Es mucho más fácil identificar un canal y un mensaje para llegarle con una oferta a "un banco para empresa de comercio exterior" que hacerlo para "todos los bancos, SOFOMES y SOFIPOs".

Para empezar, los bancos van a la Convención Bancaria, las SOFOMES van al ASOFOM y las SOFIPOS van a AMSOFIPO. Si los quieres encontrar con un stand en un evento de industria tienes que acotar primero el segmento.

Pero dependiendo del "Play" (segmento - caso de uso) quizás tu comprador dentro del "Banco para empresas de comercio exterior" es el Director de Medios de Pago y él/ella no va a la Convención Bancaria pero sí va al Seminario de Medios de Pago, a SIBOS de Swift o a la Stablecoin Conference.

Cada "Play" tiene un segmento acotado, un caso de uso y una campaña específica. Así es más fácil hacer un mix de medios que pueda "tocar" al prospecto en distintos canales y con el mensaje adecuado: eventos, Google Ads, Linkedin, publicaciones de nicho, etc.

Todo el tráfico generado por esa campaña llega a una "landing page" específica que le habla a ese segmento del dolor que tiene y de nuestra solución (casos de uso), con un "call to action" que suele ser dejar datos básicos para que un ejecutivo lo contacte.

El trabajo de marketing termina al entregar los leads calificados y comienza el trabajo del equipo de ventas.

Si el trabajo de marketing es traer la mayor cantidad de leads de calidad, el de ventas es cerrar la mayor cantidad de esos leads. Maximizar el "win rate".

El marketing y la venta son un embudo.

Por ejemplo:

• 100 clientes vieron nuestro anuncio
• 50 dieron click y llegaron a la landing page
• 20 llenaron el formulario con sus datos
• 10 accedieron a una demo
• 1 terminó firmando contrato

En ventas B2B de alto valor, la forma en la que el equipo comercial maximiza el "win rate" desde que toma un lead calificado es haciendo una venta consultiva.

La venta consultiva requiere ejecutivos senior que dominen su producto y que puedan hacer las preguntas adecuadas para identificar el dolor del cliente y cómo el producto puede (o no) resolver este dolor del cliente.

Las ventas más importantes que yo he cerrado en el pasado, siempre han sido ganándome la confianza del cliente como el "experto" en el dominio particular de su dolor y mi solución (infraestructura de pagos, fintech, etc.).

Son ventas de ticket alto, de ciclos de venta largos (a veces años) y que requieren ejecutivos senior que realmente sepan de lo que están hablando.

En ese sentido el talento, seniority y la capacitación constante en el producto son vitales.

Con esas bases, utilizar una metodología de venta consultiva ayuda a sistematizar el proceso. He trabajado con varias en el pasado, pero la que más se usa en la actualidad para ventas B2B SaaS es MEDDPICC. Cada letra es un factor que influye en el cierre de una venta:

Metrics
Economic buyer
Decision criteria
Decision process
Paper process
Identify pain
Champion
Competition

A una ejecutiva de ventas de mi equipo le pasó que tenía un prospecto súper importante "bajo control" y a la mera hora perdió el negocio.

Resulta que su "champion" (tu alíado dentro de la empresa cliente) no era el champion correcto porque no tenía el poder de la decisión. Y el que sí lo tenía, escogió a su propio proveedor.

Cada letra en MEDDPICC es un factor que hay que tener bajo control y que de no hacerlo, puede costar el negocio completo.

Los procesos comerciales son los que permiten ejecutar el día a día de forma ordenada.

Juntas de revisión de pipeline

La recurrencia, los participantes y el formato de la junta es un arte y una ciencia que sólo la experiencia me ha ayudado a afinar.

Como director comercial quieres visibilidad y quieres accountability pero no quieres caer en "juntitis", donde los ejecutivos no están vendiendo porque están en junta contigo o reportando.

Tampoco es lo mismo una junta de QBR (quarterly business review) en la que se reporta avances al CEO, que otra donde el equipo puede externar una frustración. Ambas son importantes y ambas tienen que fomentarse por diseño.

CRM

El CRM debiera ser la fuente principal de información comercial. Tiene muchas funciones como:

• Documentar avances con las distintas cuentas
• Generar reportes ejecutivos
• Apoyo visual para la reunión de revisión de pipeline
• Asegurar la continuidad del negocio ante la salida de un ejecutivo
• Consultar status de una cuenta en cualquier momento sin depender del ejecutivo

No importa el Software. Puede ser un Google Sheet compartido siempre y cuando se actualice por los ejecutivos con el status de sus cuentas y se utilice por los Directores para consultar el status comercial.

Es importante configurar el CRM con los campos de información que te sirven a ti como Director Comercial, porque esa es la información que el ejecutivo va a cargar.

• Cómo se dimensiona el tamaño de un negocio? Es ingreso anual o valor total del contrato?
• Cómo se definen las etapas de un negocio: cuándo pasa de "prospecto" a "oportunidad calificada"?
• Cuáles son los campos obligatorios que deben llenar los ejecutivos y cuáles dejamos opcionales?

Así como con las juntas, con el CRM quieres suficiente información para poder tener visibilidad y tomar decisiones sin que le quite tiempo frente al cliente al ejecutivo.

Hay una frase de un matemático que dijo: "you get what you measure".

Aplica a las ventas. Si mides e incentivas número de negocios, vas a encontrarte con muchos negocios chiquitos en el pipeline. Si mides tamaño de contrato, es inevitable el sesgo del ejecutivo en dimensionar el contrato más grande de lo que terminará siendo.

Saber qué métricas mueven el negocio e incentivarlas es parte clave de motivar y direccionar a los equipos comerciales.

¿Qué porcentaje de la compensación del ejecutivo es fija vs variable? Necesita ser una base fija cómoda para el ejecutivo para poder sobrevivir un mal trimestre o un ciclo de venta largo, pero que el "upside" de su compensación sea contra resultados.

De igual manera decidir si se va a "topar" esa compensación variable o si va a ser infinita. En una empresa me tocó ver un ejecutivo de ventas que cerró un negocio inmenso y que ganaba más que su jefe y el jefe de su jefe. Inevitablemente tuvieron que hablar con él y toparle las comisiones a posteriori, una práctica que no es nada buena y que a veces por contrato ni siquiera se puede hacer.

Finalmente, es importante dotar a los ejecutivos de ventas con las herramientas que necesitan para cerrar negocios. Algunos ejemplos: